系列: 联络中心规划
规划指标、衡量和报告
大多数联络中心使用绩效指标来衡量每小时、每天、每周、每月和每年的成功情况。 必须实施正确的客观和主观绩效指标,以确定正确的做法和出错的地方。
对于每个联络中心领导者来说,找到客观和主观指标的正确组合是一项挑战,这些指标可以:
- 支持组织的使命和战略,
- 准确反映您想要的客户体验,
- 反映您经营业务的效率。
重新审视联络中心指标和衡量标准的最佳时机是在新的联络中心技术实施期间。 请记住,用于衡量指标(尤其是新技术)的计算可能会使用不同的术语、计算和报告布局。 您可能有权访问新的性能统计信息,并且必须确定它们是否与您的环境相关。
选择数量有限的关键绩效目标是综合衡量策略的一部分。 如果用户必须注意每个可用的统计数据,他们将看不到联络中心指标与日常活动之间的联系,也不会知道将精力集中在哪里。 这就是为什么领导团队必须:
- 确定对联络中心最重要的关键绩效指标 (KPI),
- 在联络中心的所有级别进行沟通,
- 描述如何衡量它们以及影响它们的行动。
有关常用 KPI 的示例,请参阅下面的标准联络中心指标。
问题
与您的团队讨论以下问题:
- 联络中心指标是否与组织的使命和战略以及您的客户体验策略保持一致? 如果 CES 描述了所需的客户体验,那么联络中心的关键指标应该反映联络中心是否执行了该策略。 如果没有,请指出改进的主要领域的道路。
- KPI 和支持指标是否会在整个联络中心级联成团队和个人绩效指标?
- 您是否考虑指标如何驱动员工行为? 例如,严格的个人处理时间指标可能会使座席急忙 —— 这是意想不到的后果。 相互冲突或错位的指标可能会导致与您的任务和目标不一致的行为。
- 所有个人指标都在个人或团队的控制能力范围内吗? 例如,座席无法控制他们在轮班期间收到的呼叫数量。
- 联络中心的目标是否明确定义、可衡量、可操作且可实现?
- 报告利益相关者是否清楚地了解每个指标的来源以及用于每个指标的指标和计算方法? 报告的利益相关者能否解释每个指标,并解释为什么它很重要、它如何适应整体战略以及他们和其他员工如何影响这些指标?
- 您是否将报告利益相关者与他们需要的报告和统计数据进行 请注意,高级领导层不需要主管所需的那么多细节。 不要用无关紧要的信息让领导者失望。
- 数据的组织和呈现方式是否易于在报告和仪表板上理解? 当统计布局混乱或不清楚时,利益相关者不太可能将数据用于其预期目的。
操作
在进入规划阶段之前,请执行以下操作:
准备 | 分配至 | 完成日期 |
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收集当前报告并确定它们是否仍然相关、有效和有用。 记录所需的指标/度量/统计数据及其当前定义、计算和目标。 | ||
确定当前和未来报告中的潜在差距,并确定未来的需求和要求。 确定当前报告环境中是否有要在新系统中复制的元素。 确定过去是否存在新系统无法满足的要求。 | ||
确定当前的报告指标来源,并查看创建和交付报告的工作量。 专注于实现自动化的机会。 | ||
考虑联络中心以外部门的跨职能报告要求。 例如,营销团队可能会重视按营销来源显示通话量的报告。 或者,产品管理团队可能会在客户、产品和投诉类型的联络中心的产品投诉中找到含义。 | ||
确保所有员工完全了解组织如何管理绩效以及他们和经理如何访问绩效指标。 在追究员工对绩效目标的责任之前,请验证计算和数据源的准确性。 |
标准联络中心指标
指标 | 定义 |
---|---|
指标 | 定义 |
ACD 语音邮件退出 | 条目退出流向 ACD 语音邮件的次数。 包括 ACD 语音邮件退出占退出总数的百分比。 |
ACD 退出 | 条目退出流进入 ACD 队列的次数。 包括 ACD 退出占退出总数的百分比。 |
IVR 部分 | 交互进入 IVR 的次数。 |
不在队列中 | Off Queue 表示在特定队列中脱离队列的座席数。 这些座席处于其他状态,例如 “可用”、“忙碌” 或 “会议”。 处于 “外出” 和 “脱机” 状态的座席不包括在此号码中。 |
主动总回拨 | 活动总回拨时长是回拨过程中所有呼叫部分的活动总和。例如,活动总回拨时长可以包括回拨的通话部分的所有时长:tContacting-->tDialing-->tTalk-->tHeld-->tTalk-->tAcw。 |
休息 | 指定时间段内处 于 “休息 ” 状态的时间。 |
会议 | 指定时间段内处于 “会议 ” 状态 的时间。 |
位于队列中 | “在队列” 度量表示特定队列中排队的座席数。 |
保持 | 所有交互的累积呼叫等待时间。 |
保持的交互 | 数量互动持有。 |